Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство. Управляя мечтой Подход Toyota – не только инструменты и технологии
Трудолюбие, бережливость, стремление к непрерывному совершенствованию — правильные взгляды позволяют построить не только себя, но и предприятие, способное завоевать мир.
И история компании Toyota тому доказательство. Как отдельно взятой семье удалось, следуя своей философии, создать одну из самых успешных компаний, а также как применить опыт Тойота для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая продажи, разработку продукции, маркетинг, логистику и управление, рассказывает Джеффри Лайкер , послушать которого вживую можно 27 марта в Москве , все подробности по в книге «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» .
Безусловным достижением Toyota является ее производственная система (Toyota Production System, TPS) .
Данная система — впоследствии она легла в основу возникшей в США концепции Lean Production, бережливого производства — действует на заводах Toyota по всему миру. TPS активно изучают и внедряют крупные компании.
При этом руководители западных предприятий стремятся действовать по принципу «нажми на кнопку — получишь результат». Между тем TPS — не свод элементарных правил, а воплощение философии и производственной культуры Toyota .
В основе методов и инструментов данной системы и управления компанией в целом лежат 14 ключевых принципов дао Тойота , сформулированных по итогам многочисленных исследований.
Эти принципы, в свою очередь, подразделяются на четыре категории:
— философия;
— процесс;
— сотрудники и партнеры;
— решение проблем.
Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов. Именно поэтому каждому сотруднику так важно осознать свое место в истории компании и стараться вывести ее на более высокий уровень.
Для этого необходимо совершенствовать и перестраивать организацию, двигаясь к главной цели, которая важнее получения прибыли и заключается в том, чтобы создать ценность для потребителя, общества и экономики.
В то же время сотрудникам следует верить в свои силы и способности и отвечать за свои действия. Важно поддерживать и развивать полезные навыки, а при постановке рабочих задач использовать системный и стратегический подходы.
Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Технологический процесс должен функционировать как непрерывный поток, а время, в течение которого незавершенная работа находится без движения, должно быть сокращено до минимума.
Поток движения изделий или информации, а также связи между процессами и людьми нужно наладить таким образом, чтобы любая проблема выявлялась немедленно. Такой поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Наиболее эффективно получается работать по системе «точно вовремя», при которой запас изделий пополняется только по мере их потребления. Незавершенное производство и складирование запасов стоит свести к минимуму. А чтобы избежать потерь при скоплении лишних запасов, нужно отслеживать ежедневные колебания потребительского спроса.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно.
Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны, чем устранение потерь. Необходимо стремиться к равномерному распределению нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Очевидно, это лучше чередования авралов и простоев.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Качество выпускаемого продукта всегда должно быть высоким, для его поддержания следует использовать все доступные современные методы.
Не стоит забывать о системе поддержки, и надо быть готовым к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий. На производстве необходимо оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении.
Остановка или замедление процесса для получения высокого качества «с первого раза» должно стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Использование в работе стабильных, воспроизводимых методов позволяет сделать результат более предсказуемым, повышает слаженность работы и делает выход продуктов более равномерным.
Любые знания о процессе необходимо фиксировать, а лучшие методы — стандартизировать. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Системы визуального контроля на рабочих местах, позволяющие быстро определить, соответствует ли продукт стандарту, должны быть простыми и при этом не отвлекать сотрудников. Объем любых отчетов, даже самых важных, лучше сократить до одного листа.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
Никакие технологии не заменят людей. Однако если требуется дополнительное оборудование или новые технологии, стоит внедрять только те, что стандартизированы, прошли испытания и делают поток более совершенным, а также не идут вразрез с вашей культурой и не нарушают стабильность, надежность и предсказуемость производственного процесса.
Увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Всегда лучше воспитывать своих лидеров, чем «покупать» их за пределами компании. Выращенные лидеры досконально знают, как выполняется работа каждого сотрудника, принимают и реализуют философию компании, а значит, подают личный пример отношения к делу.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
Сильная, стабильная производственная культура с долговечными ценностными
ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все сотрудники компании, позволяет достичь исключительных результатов. Работа в команде на общую цель — повысить качество и производительность, а также усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Залог продуктивного сотрудничества — отношение к партнерам как к равноправным участникам общего дела, а также создание условий, стимулирующих их рост и развитие.
Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.
Подлинное понимание ситуации и оптимальное решение проблемы возможны лишь в том случае, если представители высшего руководства компании и руководители подразделений видят проблему своими глазами и работают с данными, проверенными лично. Рассуждения, основанные на личных докладах или электронных отчетах подчиненных, поверхностны.
Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.
В обсуждении проблем и способов их устранения должны участвовать все сотрудники. Чтобы сделать верный шаг, необходимо собрать максимальное количество идей и выработать единое мнение о дальнейшем пути. Этот процесс требует довольно много времени, однако помогает осуществить более масштабный поиск решений, взвесить все альтернативы и подготовить условия для быстрой реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.
1. Как только удастся стабилизировать процесс, следует выявить и зафиксировать первопричины неэффективной работы.
2. Процесс, который почти не требует запасов, делает очевидными потери
времени и ресурсов, и тогда их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования.
3. Знания о том, как работает компания, необходимо тщательно оберегать. Для этого следует не допускать текучки кадров, обеспечивать постепенное продвижение сотрудников по службе и сохранять накопленный опыт.
4. Завершая основные этапы работы и работу в целом, стоит проанализировать ее недостатки и открыто их обсудить. Это поможет выработать меры, которые предупредят повторение ошибок.
5. Стандартизация лучших приемов и методов позволит не изобретать колесо всякий раз, когда потребуется выполнить новую работу или когда будет появляться новый руководитель.
Квинтэссенция производственной культуры, лежащей в основе TPS
С момента основания Toyota наш основной принцип - приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили нам добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентации менеджмента и представляет собой подход Toyota.
Фудзио Те, президент Toyota (The Toyota Way, 2001)
Подход Toyota - не только инструменты и технологии
И так, вы ввели у себя систему канбан. (Канбан по-японски — «бирка», «карточка», «квитанция» или «сигнал». Так называется инструмент управления потоком и производством изделий в системе «вытягивания», принятой в Toyota.) Вы подключили андон устройство для визуального контроля производственной зоны, которое предупреждает рабочих о дефектах, нарушениях в работе оборудования или иных проблемах с помощью световых, звуковых и тому подобных сигналов. Теперь ваши рабочие места выглядят как на заводе Toyota, Но постепенно все возвращается на круги своя, и работа снова идет, как прежде. Вы вызываете консультанта по производственной системе Toyota, который неодобрительно качает головой, В чем же дело?
На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех.
Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota — это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.
Один из инструментов бережливого производства, который учит работать в команде, называется 5S (сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй, совершенствуй; подробнее о нем рассказывается в главе 13). Речь идет о комплексе мероприятий по устранению потерь, которые ведут к ошибкам, дефектам и травмам. Самой трудной составляющей 5S является, пожалуй, пятая — «совершенствуй» (стимулируй, поддерживай самодисциплину. — Прим. науч. ред.). Именно этот пункт является решающим условием успеха остальных четырех. Поддержание немыслимо без соответствующего образования и уровня подготовки, а чтобы рабочие соблюдали правила эксплуатации и совершенствовали методы работы и свое рабочее место, их нужно поощрять. Условиями успеха в достижении поставленных целей являются приверженность руководства данным подходам, соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Лишь тогда поддержание и совершенствование станут привычным делом для всех, начиная с цеховых рабочих и заканчивая руководством.
В этой главе дается краткий обзор 14 принципов, составляющих подход Toyota. Принципы сгруппированы в четыре категории:
- философия долгосрочной перспективы;
- правильный процесс дает правильные результаты (речь идет об использовании ряда инструментов TPS);
- добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров;
- постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.
Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже.
Краткая характеристика 14 принципов дао Toyota
Раздел I: Философия долгосрочной перспективы.
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
* Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения — фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей,
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления, Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунш): работай как черепаха, а не как заяц.
Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства, Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий. Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам»
Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Доброго времени суток, уважаемые читатели блога! Сегодня я открою секрет успеха корпорации Toyota, или, как сейчас называют – 14 принципов дао тойота. Это совсем инаковая философия, образ мышления и стиль ведения бизнеса. Она отличается от остальных тем, что ценит своих работников и никогда не останавливается на достигнутом, стремясь к совершенству. Поэтому и имеет колоссальный успех, при этом, даже самый слабый работник со временем становится высококвалифицированным кадром, мотивированным на достижения и развитие.
Если вы возьмёте какие-то методы на вооружение, то сможете наладить эффективный рабочий процесс, особенно, если он связан с производством.
Обзор на принципы
Рекомендуется их внимательно перечитать раз 5, с блокнотиком, в который будете выписывать возникающие идеи и основные стратегии работы. Я кратко опишу их, более подробную информацию вы сможете получить, прочитав книгу Джеффри Лайкера «14 принципов дао тойота» . Итак, каждый из них относится к определённой категории:
Философия долгосрочной перспективы
1.Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы
Даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Необходимо найти своё место в фирме и стремиться продвинуть её. Как и в жизни, прежде всего, следует понять смысл своего предназначения, а основной целью должно являться совершенствование и развитие, и только потом уже прибыль. Также следует обязательно планировать и ставить перед собой цели, практикуя стратегический подход, а когда требуется, системный.
Создавать, творить то, что будет являться ценностью для клиентов и самого общества, поэтому необходимо направить все силы и ресурсы именно на реализацию этой задачи.
Умей нести ответственность за свои поступки, не плыви по течению, а управляй и решай, каким именно будет каждый твой день. Верь в себя и свои силы.
Правильный процесс даёт правильные результаты
2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
Следует перестроить производство так, чтобы оно не стояло на одном месте, то есть исключить паузы.
Чтобы мгновенно обнаруживать сложности, необходимо наладить контакт, связь между людьми и самими процессами, тогда не будет сбоев в передаче информации.
Этот непрерывный поток должен быть понятным для всех, только тогда он поможет людям совершенствоваться.
3.Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства
Бизнес эффективный, когда клиент получает именно то, что заказывал, вовремя и в необходимом объёме.
Незавершённость деятельности должна быть на минимуме, как и складирование запасов. Их следует пополнять только при необходимости, по заявке клиента, чтобы избежать лишнего накопления, и необходимости потом срочно сбывать товар.
Обращай внимание на спрос потребителя, который может изменяться и колебаться, и анализируй, вследствие чего так происходит. Огромная ошибка, когда делается акцент не на живом интересе клиента, а на компьютерные расчёты, таблицы и графики.
4.Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не заяц
Если будешь равномерно распределять нагрузку, то исключишь такие неприятные моменты, как эффект профессионального выгорания или поломки оборудования. Важно сглаживать неравномерности графика, а ещё лучше, не допускать его колебания. Тогда исключишь в производстве такие моменты, как аврал или простой, которые способны снизить интерес потребителя к вашему продукту. К сожалению, этого порой не понимают компании с массовым производством, где часто можно заметить текучку кадров и некачественный товар. Ведь знаете поговорку: «Тише едешь, дальше будешь?»
5.Сделай остановку производства с целью решения проблем
И делай это частью производственной культуры, если того требует качество.
Применяйте в своей деятельности различные методы, чтобы обеспечить качественность товара.
В организации должна быть создана система поддержки, которая сможет оперативно устранять сложности и иметь право вносить коррективы.
Оборудование должно самостоятельно выявлять проблемы и извещать команду об её наличии. Идеально включение в деятельность современных машин, которые обладают элементами человеческого интеллекта.
Чтобы повысить производительность и получать качественный товар с первого раза, следует применять в своей деятельности принцип остановки и замедления.
6.Стандартные задачи – основа
Основа для непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
Поток и вытягивание – это умение применять стабильные методы работы, которые дают предсказуемость, вследствие чего наладится слаженность, а результат будет ожидаемым и равномерным.
7.Используй визуальный контроль
Для того чтобы ни одна сложность не осталась незамеченной. Для эффективного управления и качественной работы, следует применять простые способы, а ещё лучше, визуальные, чтобы указать на ошибки и отклонения от необходимого стандарта.
Если компьютер отвлекает, следует его исключить.
8.Используй только надёжную, испытанную технологию
Чаще всего стоит выполнять какие-то задачи вручную, так как современные технологии должны помогать людям, а не заменять их. Поэтому удержитесь от введения дополнительного оборудования.
Используйте хорошо знакомые методы, потому что новые технологии порой могут поставить под угрозу целый поток и их очень сложно стандартизировать.
Если всё-таки собираетесь применять новые технологии, проведите изначально испытания в реальных условиях.
Отмени или видоизмени ту технологию, которая не вписывается в общую культуру и философию компании, дабы избежать нестабильности и ненадёжности.
Но полностью отказываться от современных технологий не стоит, особенно в моменты, когда необходимо изобрести новые варианты, которые помогут справиться с о сложностями. И поощряйте работников креативно мыслить.
Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнёров
9.Воспитывай лидеров
Которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Намного проще взращивать самостоятельно лидеров, чем искать и покупать их.
У лидера должны быть навыки эффективного общения, особенно с клиентами. Как показывает практика, если он отлично знает свои обязанности, то тогда он смело может передавать смысл и философию корпорации. Своим примером мотивируя остальных соблюдать законы и качественно выполнять поставленные задачи.
10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды
Они должны исповедовать философию компании. Ценности и убеждения корпорации должны быть направлены на людей, которые смогут их принять и исповедовать, передавая опыт другим фирмам. Тогда твоя команда будет сильной и стабильной.
Усердно трудись, чтобы укрепить производственную культуру.
Обучи незаурядных людей действовать согласно корпоративной этики и правилам.
Создай группы, разные по функциональности, чтобы повысить качество, а также решить сложные технические проблемы, таким образом, совершенствуя сам поток.
Каждый должен уметь работать в команде. Это очень важное требование при отборе персонала — уметь находиться в коллективе, реализовывая общую цель. При возникновении сбоев, обучать этому навыку, используя методы и упражнения для сплочения коллектива.
11.Уважай своих партнёров и поставщиков
Ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Партнёры и поставщики – равноправные участники процесса, поэтому относись к ним с уважением.
Создавай партнёрам такие условия, которые будут стимулировать их развитие и поиск новых методов работы. Если вы поставили перед ними слишком сложные задачи – помогите с выполнением, тогда они почувствуют, что ценны вам, что только укрепит ваши деловые отношения.
Решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
12.Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами
Основы менеджмента ведущей компании Тойота заключаются в том, что руководитель или лидер обязан своими глазами увидеть преграду, самостоятельно сверить и проверить данные. Большой ошибкой является перекладывание ответственности, а особенно, когда, не тестируя самостоятельно, лидер принимает решение на основе слов работников или каких-то компьютерных показателей.
Правило номер один – рассуждения должны основываться только на тех данных, которые получил и проверил самостоятельно. И этого правила касается даже высшее руководство корпорации, которое непосредственно должно увидеть возникшие сложности своими глазами, и только потом выявлять необходимые способы их устранения и давать распоряжение к действию.
13.Принимай решение не торопясь
На основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Обязательно взвесь все за и против, и только тогда выбирай способ действий. Если решил, что необходимо делать и в какую сторону двигаться, приступай к выполнению незамедлительно, но помни об осторожности.
Немаваси – это такой процесс, в котором участвуют абсолютно все сотрудники для того, чтобы обсудить возникшие преграды и придумать способы, которые помогут справиться с ними. Тогда становится возможным прийти к одному мнению, рассмотрев много разных вариантов. Он очень ёмкий и длительный, но однозначно стоит того, так как такой масштабный способ найти решение проблемы помогает увидеть очень много других возможных нюансов и возможностей.
Сотрудники будут ощущать признание, ведь ценно мнение абсолютно каждого из них. Что, опять – таки, повлияет на сплочённость и желание пропагандировать философию своей организации.
14.Станьте обучающей структурой
За счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.
Как только ощутите, что достигли стабильности, начните применять инструменты непрерывного совершенствования. Как только будет выяснена причина невыгодной или малоэффективной работы, следует незамедлительно приступать к её устранению.
Организуй деятельность организации так, чтобы не требовались запасы, тогда вы сможете экономить на времени и ресурсах. А вследствие, легко выявлять сложности, которые будут очевидны в таком случае.
Уважительное отношение к сотрудникам, как я уже говорил, снизит текучесть кадров. А соответственно мы придём к важной цели – сохранение накопленного опыта и взращивание ценных сотрудников, профессионалов своего дела, которые со временем смогут обучать новичков и передавать основы и правила корпорации. Базу знаний организации следует тщательно оберегать.
Поэтому значительно поможет постепенное продвижение в карьере, чтобы каждый имел возможность роста и развития. Тогда не будет накапливаться агрессия, вследствие которой появляется чёткое желание уволиться.
По окончанию работы следует обязательно её проанализировать, честно, и открыто заявив о преимуществах и недостатках. Тогда к вашей организации будет возникать доверие, ведь изначально сотрудники, а затем и клиенты будут уверенны, что вы не будете утаивать невыгодную информацию.
Обязательно при успешном исправлении какой-то сложной ситуации необходимо обезопасить корпорацию в будущем, придумав меры предотвращения повторения такой же ошибки. Опыт должен накапливаться для того, чтобы продвигать, поэтому усваивать его следует с первого раза.
Заключение
Вдохновляйтесь опытом одной из ведущих мировых корпораций, применяйте правила её корпоративного кодекса в своей практике, чтобы совершить экономическое чудо и развить свою организацию, давая потребителю ценный и качественный продукт. Кстати, рекомендованная к прочтению книга очень информативна, но не единственная, посвящённая этой теме, можете посмотреть также «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Бережливое производство» Вумека и Джонса .
Советую к прочтению вот эту статью: ". На сегодня всё, уважаемые читатели! Подписывайтесь на обновления, впереди нас ждет ещё масса интересных новостей из мира саморазвития и личностного роста. Пока пока.
0
Дао Toyota Лайкер Джеффри
Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство
Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.
Что представляет собой бережливое предприятие? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство » Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:
Определение ценности для потребителя;
Выстраивание последовательного потока создания этой ценности;
Обеспечение непрерывности этого потока;
Обеспечение «вытягивания» от заказчика;
Стремление к совершенству.
Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.
Тайити?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:
Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).
Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.
Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.
К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.
Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.
Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)
Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.
Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.
К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.
Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.
Если вы так же, как?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.
Данный текст является ознакомительным фрагментом. автора Вумек ДжеймсВведение Бережливое потребление и бережливое обеспечение Потребление. Звучит очень просто, и в развитых странах с рыночной экономикой почему-то считается, что потребление не требует никаких усилий. Потребители легко, даже мгновенно получают именно то, что хотят. И все же
Из книги Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства автора Вумек ДжеймсУстойчивое бережливое лидерство Только что мы рассмотрели пример серьезного преобразования, связанного с применением принципов бережливого потребления в компаниях, ориентированных на массовое потребление. Он соответствует процессу кайкаку (революционному этапу) при
Из книги Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства автора Вумек ДжеймсВоображаемое бережливое авиапутешествие Как можно лучше решить проблему потребителя, желающего благополучно добраться до Харибды с минимальными затратами времени и нервов, причем сделать это эффективным с точки зрения затрат и выгодным для перевозчика? Мы всегда
Из книги Твитономика. Все, что нужно знать об экономике, коротко и по существу автора Комптон НикЧто такое бережливое производство? Бережливое производство, или «тойотизм», – подход, направленный на создание производства без отходов и издержек, компактного и эффективного.«Тойотизмом» его назвали потому, что впервые он был применен на заводах компании Toyota и стал
Из книги Учетная политика организаций на 2012 год: в целях бухгалтерского, финансового, управленческого и налогового учета автора Кондраков Николай Петрович5.2.1. Система счетов учета затрат на производство продукции и ее продаж Выбор системы счетов для учета затрат на производство продукции (выполнение работ, оказание услуг) и ее продажи в значительной мере зависит от масштабов деятельности организации, отраслевых,
Из книги Бухгалтерский учет в сельском хозяйстве автора Бычкова Светлана Михайловна11.2. Учетная категория «затраты на производство», классификация затрат на производство Под затратами на производство понимают себестоимость ресурсов, использованных в процессе производства, выполнения работ и оказания услуг.Система управления затратами необходима для
Из книги Продажи и управление бизнесом в розничном банке автора Пухов Антон ВладимировичГлава 10 Бережливое производство в розничном бизнесе банка К теме бережливого производства (Lean Production) банки подходят на разных стадиях своего развития, к изучению и внедрению этой методики их подталкивает необходимость решения таких проблем, как, например, наличие
Из книги Экономическая теория: учебник автора Маховикова Галина АфанасьевнаЗанятие 4 Производственная функция. Производство и временной горизонт фирмы. Оптимальный путь роста Семинар Учебная лаборатория: отвечаем, обсуждаем и дискутируем… Отвечаем:1. В чем сущность закона предложения? Почему кривая предложения является восходящей?2. Какой
автора Лайкер ДжеффриГлава 2 Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota Я намерен свести к минимуму потери времени в технологических процессах и при поставке деталей и материалов. Мой ориентир – подход «точно вовремя». Мое
Из книги Дао Toyota автора Лайкер ДжеффриПроизводственная система, которая изменила мир В 1950-е годы?но отправился на производство, которое он знал как свои пять пальцев, и начал менять правила игры. У него не было крупной консалтинговой фирмы, клейких листочков – стикеров (Post-it® notes) или программы PowerPoint, чтобы в
Из книги Дао Toyota автора Лайкер ДжеффриСистема канбан в Toyota – вытягивай, где необходимо Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами, которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Система, которая ближе всего к этому идеалу, – это разработанная в
Из книги Дао Toyota автора Лайкер ДжеффриГлава 22 Преобразуйте вашу компанию в бережливое обучающееся предприятие на основе Дао Toyota Один человек делал свою часть работы, другой – свою, но удостовериться, что та и другая работа выполняется, не входило в обязанности ни одного из них. Это было очень похоже на
Из книги Дао Toyota автора Лайкер ДжеффриШесть сигм, инструменты бережливого производства и система «бережливое производство + шесть сигм»: набор инструментов или нечто большее? Существует множество «инструментальных» подходов к совершенствованию организации. Так, весьма популярной программой, которую
Из книги Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества автора Имаи МасаакиНаилучшая производственная система Чтобы успешно реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» (QCD) и удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать три основных системы: 1) всеобщий контроль качества
Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторовПроизводственная система Toyota и система канбан У многих людей выражение «производственная система Toyota» сразу же вызывает ассоциации с системой канбан, и в целом это, конечно, верно, но не совсем точно.Система канбан – один из методов управления, используемых в рамках
Из книги Путь Caterpillar [Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость] автора Бушар КрейгCaterpillar и бережливое производство Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути – это лишь некоторые из людей, внесших свой
В ходе работы над книгой автор провел и записал более 40 интервью с менеджерами, поставщиками и рядовыми сотрудниками компании «Тойота». Только представьте, Лайкер посвятил около 20 лет своей жизни изучению этого! Неудивительно, что его книга быстро стала суперпопулярной и лежит на полках у многих успешных бизнесменов. Так что же это за ДАО такое?
1. Компания — это единый организм
Ну вы поняли. Нельзя рассматривать голову и ноги отдельно от туловища, а мозг — отдельно от глаз. Все должно быть взаимосвязано и работать на достижение результата. Именно системный подход к производству не дает забыть про мелочи. Да и самих мелочей не существует — все процессы, исполнители и техника одинаково важны.Компания — это единый организм
2. Создавай не только машины, но и людей
В компании прекрасно понимают ценность каждого сотрудника. Учиться, учиться и еще раз учиться — вот девиз «Тойоты». Это касается рядовых рабочих, топ-менеджеров и даже поставщиков — все они должны вписываться в философию компании. А вместе с сотрудниками растет и «коллективный разум» корпорации. При таком подходе все проблемные места быстро выходят наружу и устраняются. Ничего нового, скажете вы? Ценность обучения давно всем известна? Ну, во-первых, не всем. Во вторых, в “Тойоте” пошли дальше простых курсов повышения квалификации. Здесь широко практикуется обучение прямо внутри компании. Воспитание лидеров, способных научить своему делу других, формирование команд, способных выполнить любые задачи, — все это гораздо шире стандартных подходов к обучению и приносит превосходный результат.3. Думай на перспективу
Что толку от выгодной сделки, если через пару лет ее результат сойдет на нет? Именно так думают в компании «Тойота». Решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы, даже если первое время они приносят одни убытки. Это касается не только финансовых, но и технических решений. Остановить производство, отозвать партию машин из за дефекта лампочки багажника — не проблема для японцев. Визуальный контроль — вот что действительно важно. Для того чтобы решить задачу, необходимо увидеть ее собственными глазами. Вот почему в любой ситуации персонал компании обязательно принимает личное участие в решении проблем, причем не в стенах офисов, а непосредственно на месте. Лучше один раз увидеть, чем сто — услышать.
